译：真实的桥水文化和背后的原因

注：本文翻译自《原则》作者，桥水基金的创始人，王岐山的好朋友，Ray Dalio 的文章《What is Bridgewater's Culture Really Like and What Are the Reasons For It?¹》，我在“五条 | 2018.08.05 区块链；不赚钱有啥用；达里奥的企业文化”中提到了本文。

如你所知，在我这个阶段，我想要传达这些帮助我和桥水的原则。是这些原则，而不是我本人，帮助我们取得了成就，所以我相信这些原则也可以帮助其他人和组织。为了让它们为人所知，我在 TED 进行了演讲 ²，并写了《原则 ³》这本书。 16 分钟的 TED 演讲能让你对我们企业文化的逻辑和内景有初步的了解；《原则》这本书将给你一个更丰富的全景展示。知晓二者差异后，如何选择取决于你。

我们的企业文化及其背后的逻辑让一些人感到困惑，因为我此前从未公开谈过它，却在媒体上被广泛讨论，偶尔还会被一些耸人听闻的文章所曲解。我认为最深入和专业的观点来自三位世界知名的组织心理学家和商业教授，他们深入地研究了桥水。如果你感兴趣，我摘录一些他们在书中描写桥水企业文化的片段。

Adam Grant 在他的书《Originals》中写道：

“在桥水学习的日子改变了我。我会更直接地提出批评性的反馈......我开始相信如果不公开说出来，就没有批评的权力。”

“当我向高管和学生们询问他们在组织中遇到过的最强大的文化时，桥水取得了压倒性的胜利。”

“尽管依然存在很多争论，但桥水是一个高度凝聚、紧密结合的集体，其员工常称其为家庭，并在公司待上几十年。”

“在投资领域，只有拥有独到的想法，才能赚到钱。桥水鼓励公司员工发表异见，以此来规避集体思考行为。当员工分享独立观点而不是随大流时，桥水才有更高的可能性做出独特的投资决策，并识别出他人无法察觉的金融趋势。这样即使市场中其他人都在犯错，桥水也能保持正确。”

“在桥水，员工应当挑战原则。在培训期间，当员工学习桥水的原则时，会有人不断询问他：你同意吗？ ……桥水的决策基于决策本身的质量，而不顺从于资深员工或上位者的意志。我们的目标是创造一个思想上的精英领导制度，让最好的想法取胜。为了最快地获得最好的想法，你需要彻底透明。“

“达利奥确信，无论他何时提出意见，他的员工都不会因为压力被迫表示赞同。他的整个团队将极其透明地挑战他对市场的假设，一个团队就像一个人。决策将基于思想上的精英领导，不是地位、等级、民主。“

Bob Kegan 在他的书《An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization》中写道：

“想象自己处于一个值得信赖的环境中，这个环境会容忍——甚至偏好——让你的弱点公开，以便你的同事能够在你克服它们的过程中为你提供支持……你想象的正是这么一个组织：通过其文化，成为人们成长的孵化器或加速器。”

“桥水代表着追求真实，无论过程有诸多不便。这是金融市场中的商业要求，也是个人成长和诚信之路

“在桥水，从一个人的错误中吸取教训是一项工作要求……桥水洗白了（甚至庆祝）犯错误这件事。更重要的是，犯错误被认为是一种常态，应该去学习这些经常出现的痛苦经历产生的可贵数据，而不是无谓地责备。”

Ed Hess 在他的书《Learn or Die》中写道：

“（高质量的）学习需要高质量的批判性思维和高质量的学习交流，这反过来需要一个可信赖的环境、表达的自由、成为一个“人”的自由、以及暴露我们的弱点。桥水已经实践了这些过程，这不仅可以促进批判性思维，还能对抗每个人心中那种抑制个人学习成长的懈怠。”

“我不是说桥水像海豹突击队，做最好的投资决策与执行海豹突击队任务并不相似。不过，这两个高绩效但又差异巨大的组织文化之间存在明显的共同点。事实上它们具备相同的学习思维、能力要求、适用于高变化的环境的流程，无论是在商业环境还是非商业环境，它们都令人瞩目。”

“桥水可能是我研究过的最先进的学习型组织——我的意思是它的学习文化和过程，与学习理论中的研究成果是一致的。桥水比我研究或合作的大多数组织都能更好地面对我们的“人性”；而另一个强调科学地学习的组织是美国陆军。“

“桥水鼓励异见，因为……通过异见和压力测试，一个人的思想和信念可以让他更接近真理或者变得更好。一位高级经理告诉我 ‘我本不喜欢冲突。但我在这里处理它因为它好处多多。’”

“在桥水，因为每一个人的工作都不一样，所以达里奥不断强调人们的差异——他们独特的思维方式和看世界的视角——都是好的。正是这些差异汇集了不同的想法和不同的观点，才能去实践不同的想法并为组织创造最佳结果。而挑战在于如何教育人们去拥抱彼此的独特性和独立的思考。“

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