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本文起草于几个月前，当时团队有了新的方向，我也决定离开。回想一年多前自我膨胀得厉害，现在回到原点，有点感慨。
当时团队曾有过几次复盘，回顾其中的得失。现在我发现这些得失已经无关紧要，因为所有复盘的结论和经历一起很快就褪色。反而是创业伊始时一些没法回答的问题，我有了一点答案。
我是谁？
认识自己是最难的。
之前在腾讯，我曾经多次跟工程师 Leader 开玩笑，你要不要给我开 SVN 权限，我帮你们做点需求 —— 这下好了，作为研发团队的负责人，在职务上，我干了商业分析、前端工程师、后端工程师、数据工程师、产品经理、设计师、还有运营的活儿。这段经历彻底淡化了我身上的“产品经理”标签，让我意识到“产品思维”的局限性。
我曾经以为，我一个人就是一个团队；这让我觉得，要证明“离开了强大的平台自己也有价值”是容易的事情。
然而事实是，创业对人的诉求像无底洞。一个人是一个团队当然好，但如果一个人是一个集团军，也能有合适的位置。
而且可悲的是，身兼多能并不意味着你一定能拯救团队于水火之中。
创业公司的业务经常处于剧变，在剧变中，产品往往不是其中最重要的一环。当着眼于公司整体业务，在产品方面已竭尽全力时，我不得不将目光投入到其它领域：障碍到底在哪儿，怎么做能跨过障碍，谁来做更好。如果需要取舍，我必须要产品为其它更重要的部分让个位置。
所以我是谁，头衔是不是产品经理，都不再重要。
我想要什么？
最初，互联网创业对我而言，是实现弯道超车的代名词；看到的是相对公平的竞争环境，低廉的创业成本；听到的是创业成功后经济和声誉上的巨大回报。两者形成了鲜明的对比，造就中关村创业大街咖啡店里前仆后继的创业者。
但是软件行业的原则始终没变：给用户创造价值。谁是行业的真正的利益相关者，谁就是我们的用户和客户，这才是作为创业者首先需要明确的事情。
我读研前，认识了一位老师。他说他在海外求学时，他的导师对他说，搞研究是有钱、有闲、吃饱了没事干的人干的事情；如果还在处于迫于生计的阶段，那么不要来读博士。
现在看来，创业和做研究有几分相似之处。
第一，要对这个东西感兴趣：非常感兴趣。即使没有钱、没有鲜花和美女，没有别人的赞赏，也要不停地去做。
第二，要排开与这个东西无关的压力：尤其是当一部分资源稀缺时，这种稀缺导致的压力会让认知出现偏差。
在工作中，我们曾面临营销和推广的压力，为此我尝试花一部分时间去建立影响力。然而事实证明这不是一个好策略，透支的影响力提升了一时的数据，但是并不能帮助业务步入正规。
所以，保持功利心真的是对的吗？我想起 Linus 的自传《Just for fun》，觉得并不是。
现实是什么？
两年前，很多很糟糕的团队融到了大笔资金；而今年，配置很好的团队却很难融到钱。刚开始可能会抱怨，但这是游戏规则的差异而已。
创业者怀着理想，有着多元化的追求。但是资本的追求既单又纯：利益。所以说：
You can avoid reality, but you cannot avoid the consequences of avoiding reality.
他们不投资，不是因为不喜欢你的项目，不是因为不同意你的愿景，而是因为在当下的条件下、在预计的时间内，所能获得回报的概率太低：这是一个数学问题。
虽然我们很早就闻到了环境变冷的迹象，但犯了两个严重的错误：
- 没有在第一时间开始融资。
- 没有在第一时间开始做盈利。
第一个错误导致错过了最后的融资窗口期，第二个错误导致没有足够的时间坚持到盈利业务发展稳定。
所以现实是：一个公司，一旦脱离了商业的本质，那么它作为公司快走到头了。
我们的事业是什么？
软件吞噬世界不是新概念。早在1908年，工业就已经第一次吞噬了世界。而软件只不过蒸汽机抢走体力工人的饭碗的一次重演。
所以当我们说，去做垂直行业的互联网化、去做传统行业的信息化时，我们说的是让一部分人失业。但是软件工作者似乎忘了，即使在计算机领域，人工神经网络从 1954 年第一次在计算机中实现，到 AlphaGo 击败李世石，也花了62年。我们哪儿来的自信在几年内击垮并重构各行各业？
创业者们在 BP 里善于进行要素分析，探究未来的事件“为什么”会发生；但经常轻视了趋势分析：“有多大可能”和“多快”发生。
传统行业有自己的玩法，搞互联网化也要遵循基本法。有的行业既然能玩上几十年，互联网人至少做好玩十几年的准备。
回到原点，如果换个角度看，也许并没有。
