于人类来说今年无疑是无比艰难的，于我则几乎是幸运的。带娃、上班、小规模投资、读书、喝点小酒就填满了一整年，与往年相比只是少了几次旅行。 1 月中出发去新西兰过冬，计划着玩个两周，结果国内疫情大爆发不敢回来，便在计划结束前买了去斐济的机票。

有本书记载过，大多创始人在团队发展到 20 ~ 50 的阶段开始觉得已经不可能独立管理所有人，而我的感受是在 15 人以后明显不能关注到每个人的细节。无论是冲着公司、团队、人、钱、离家近等各个方面，照顾不到每个人不同的需求，这几乎意味着人才流失的风险的提高。作为 HR 的前同事每次见面都告诉我，可能又有谁想离职。现在看着家里书房贴着的一张旅游照 —— 威尼斯的早上，迎着暖暖冬日晨光，粉笔黄的成排小楼顶着蓝到透明的天，没有叶子的大树下三个中年人在杂志摊边上边聊边笑，一对看似夫妇的背包旅客背对着我镜头向前去。安静而美好。就像我设想中的团队，招进来的人，期望着一起创造安静而美好的未来。HR 的这番话像是要提醒我。并不是每个人都喜欢这个团队、自己的领导，抑或我；并不是所有人都能在上海这片土地、公司、团队里得到自己期望得到的生活。当然，我深知。留人这事从团队超过 15 个人，第一次授权某个成员管理部分人起，就从未停止过思考。

做过很多烂尾的项目，不为什么，只是做不下去了。做不下通常有两个原因，一是懒；一是发觉没必要再做。前段时间在坚持写/阅读关于 JavaScript 的文章，十几天后就暂时搁置了。关于「长久」这个词，私藏着两个故事，作为标尺经常应用于自己的一些决策：一个关于请客吃饭，一个关于写博客。大学隔壁宿舍每月都收「腐败基金」，每月出去吃吃喝喝都用这笔基金解决。作为一个大家都认为「钱不要让他管」的人，掏钱包也总是很快，但其实这并不是长久之法。AA 通常让参与者没有压力，无论谁付钱都一样。类似的一个故事是和前同事们一起执行的「星巴克计划」：在在线 Excel 中建一个表，每次付钱就自己加上请客的数目，被请的减去被请客的数目，这样每次有人想喝星巴克，数目最低的请，这个计划持续到离职。另一个故事是写了七年的博客。很多人都说坚持就是胜利，其实不然。为什么写了七年，而且只写了七年，并不是因为坚持。源动力是喜欢。有话要说，有表达欲，分享欲，而恰好又有一帮人在每篇文章后映应，觉得自己的思想、经验被更多人接受和吸收是一种很重要的体验，是最直接的动力。现在不写了，因为懒、忙、过气的博客没有人响应，所以只是偶尔觉

像每一个人，没有一个没有缺陷，或身体或灵魂；像每一个人，好与不好的混合，各有各的风格。团队的风格总被最初建立、最直接带领的人影响，由每一位成员放大。办公室里，早晨拿着一杯星巴克，高跟鞋声音压到最低仍能听到坚定，看起来严谨专业，一定是笑傲职场的人；一旁拖鞋短裤无领子衣服，拿着杯奶茶咬着吸管，一副无业流浪青年样子的，是我，是一个团队的缩影。拖鞋青年是我们的风格。像上面说的，建立一个团队，基点不是找一群完美的人来做完美的事，而是包容在追求完美路上的不完美，承认不完美；评价一个团队的好坏，不看人是否和蔼可亲像可爱的小兔子，而看能否在自己做事风格下持续高质的产出。秋招将至，特别适合聊聊这个话题。找什么样的人? 建立什么样的团队？加入什么样的团队？

无论 to C，to B 抑或 to G 都是关于流程效率的问题。这个问题回答需要特别谨慎，太大了，倒是有一两点值得一说。以前一直在 to C 业务中，或者确切来说是看起来是面向 C 端的多边市场，通常要解决的问题都围绕在 C 这一端的用户尽快拿到合适的产品，分发、配送、反馈。to C 业务中的中/后台 — B 端 — 逐利驱动它会尽快出量，越快越来钱。所以所有关键都在用户端，比如你如何优化交易效率，都是面向 C 侧。举个例子，你提供商家的后台特别烂，而且没数据统计，但是在你平台能卖 3000 单一天，在其他后台特别好用的平台只能卖 30 单，那你说商户选哪一方？当然是选两方同时交易。这里想说的是无论是技术还是业务第一关键指标一定是指向 C 侧。To B 就不一样了，所有 to B 的从业者都需要明白一个点：因为你不是公司的主营业务，所以人家把业务/技术“外包”给你，想借由此节省人力的同时提高效率。所以，注意了，记住我一句话 — 你不是主营业务。不要尝试一下就卖一整套给人家企业，他们一来不太想被过度侵入，二来他们已经多多少少在用一些类似的服务。一切都要考虑当前企业目前内部系统如

与很多传统企业的上下班打卡不一样，互联网企业或者更确切来说软件开发这个行业，大家都很关心一个点：是否有弹性工作制度。对于程序员来说，可能下班后安静的办公室，或者晚上在自己家里的工作台前效率最高。也可能因为这一点，在过去的某天某人打破了一个规则，把固定工作时间变成弹性工作，从此收益更好，程序员也因此而更开心，直至今天成为了很多企业的标配。规则的破坏通常是为了一个更好的规则。像很多公司希望员工减少 Email 的无料回复，以减少处理邮件的时间。很多人会理解成少看邮件或者不回复邮件。不及时处理邮件或者干脆不回，其实阻碍了沟通，这种对规则的破坏是毫无意义的，甚至有害。类似的事情却在身边并不少见，比如几乎每天遇到的 —— 在不允许吸烟的厕所吸烟。

踏进来一年，风口没有吹大市场泡沫，大企业的战略投入特别有耐心地酝酿着。贸易战让人想起当年 SARS 给电商带来的契机。未来一切似明非明。设计一套工具：从 0 到 ∞，丰富套件内的工具，形成一站式的平台解决方案。当工具可上云、多设备端支持、可协作，甚至相互之间可以任意引用，看起来就像一个完美的方案。假设一个企业能把一整套都应用上，当然可以解决服务提供商最初设定的要解决的问题。但现实比较骨感，因为几乎所有企业都已经拥有部分系统，成套销售的策略并不容易打动客户，他们只想补个缺，或者把某个环节的软件换成更高效率的。倒不是说做单功能软件，比如「易快报」这种主打报销的单一服务就更有竞争力，本质应该是可单用、可成套，渐进式去帮助企业升级其效率系统。

平时大家会叫我小鱼或 Sofish，尴尬的是只有屈指可数的同行知道我真名叫林建锋。为了逃离数学，大学我选了法学这个专业；而毕业前又为了逃离职业性的「辩论」选择了不用说太多话的前端，至此踏上程序员的不归路。从实习到远赴杭州支付宝，再作为第一个前端工程师加入百姓网后选择创业，最后加入饿了么并定居上海。目前作为饿了么大前端部门负责人，和一群小伙伴在努力把饿了么变的更好，顺路立志成为业界顶尖团队。

突然明白自己的焦虑来自何处。1，绝不是因为你有多优秀。而是因为其他人表现出来的很多特质无时无刻得在向这个世界宣称着自己有多糟糕，而我只不过少抱怨了几句，多尝试了一点。2，至少不是在现在有多优秀。我其实是在预支未来，把别人所期望的误当作自己已经拥有的，多么傻的错觉。企业看中的只是你的潜力，并不是你现在就能够为企业带来什么样的产出，事实是你现在没有任何能力为企业带来价值。

在工作中所能涉及到的事情，均是以人为中心的，不同的人讲述了不一样的精彩。ThoughtWorks 最大的财产就是「人」，而每个人都有自己非常优秀的一面。每天接触的各个人物所展现出来的优秀，都是值得自己去发现和学习的，以后的日记形式大概就是以人为导向，辅以时间线作为叙述顺序的依据。一天中随着时间线遇到了不同的人，然后记录他们所展现出的东西，值得我学习的东西，不论和我直接接触与否。而记录这些，也是对他人的进一步了解。别人所表现出来的事实，做得好或不好，从而在一定程度上导致/引发了自己的不同想法吧。但是有些东西是无法归结于想法的，记录现实发生的事实和脑海中的想法都没有这种形式具有人情味。

马上就要进入到第三个月，下一周就要进行第二个月的 Interview++了，心情早已没有了当初的那种忐忑与不安，相比于第一个月自己当然要做得好些，但依旧还是不够。其实我也不知道在这个时间点该是一种什么样的心情，该给自己定下一个什么样的目标。Checklist 里面能做的内容已经至少完成一遍了吧，但是「做到」一件事情是 0 到 1 的过程，跨过了就跨过了，而要把一件事情「做好」就又是另外一番景象了，已经不再是一次性就能够成功的事情。所以在「这个时间点」上，最好的状态大概就是，实事求是，排除情绪的干扰，客观公正得看待自己身上的一切。英语不好就是不好，没什么好自卑或者抱怨的，该提高的就是要去提高，而且这也不是一次性就能达到某一个水准的。技术上学习得快，这确实跟之前的积累有关，也跟自己的兴趣、思考和日常涉猎有关，但与此同时忘得当然也快呀不是吗？

脑袋是很受情绪影响的，但是情绪又是可以由身体变化影响的。比如，听嗨歌可以带动身体，而身体跳动起来也是可以带动情绪的。不开心的时候，强行把嘴角上扬，也是可以让心情好那么一些的。所谓效率，不过是追求更短的时间完成相同工作量的事情。而完成之后所剩下的时间，你就可以做其他的事情：